看著放在桌上的年終財(cái)務(wù)報(bào)表，康銳鞋服有限公司（化名，以下簡(jiǎn)稱康銳公司）的蘇總感慨萬(wàn)分，又想起了那句刻骨銘心的話“做品牌找死，不做品牌等死”。

　　財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，2005年，公司在品牌宣傳上耗資800萬(wàn)，銷(xiāo)售渠道提升上耗資1200萬(wàn)，各種銷(xiāo)售成本累計(jì)達(dá)3000萬(wàn)，同比增長(zhǎng)160%；而另一方面，公司堅(jiān)持高質(zhì)高價(jià)的原則，銷(xiāo)售數(shù)量增幅方面未能盡如人意，僅僅增長(zhǎng)15%，公司營(yíng)業(yè)額1.5個(gè)億，毛利潤(rùn)2000萬(wàn)。增長(zhǎng)利潤(rùn)300萬(wàn)，同比增長(zhǎng)10%。自從2002年確立品牌化戰(zhàn)略以為，這種情況近幾年的年終報(bào)表都在同時(shí)上演

　　桌上的電話鈴聲響起，是市場(chǎng)部經(jīng)理小陳打來(lái)的。電話里，小陳又給蘇總提供了一個(gè)膽戰(zhàn)心驚的信息，為了保持并延續(xù)品牌傳播的效果，小陳制定了2006年的廣告宣傳預(yù)算，根據(jù)測(cè)算，2006年需要投入廣告預(yù)算1800萬(wàn)元，市場(chǎng)促銷(xiāo)預(yù)算1400萬(wàn)，代理商零售終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)扶持預(yù)算800萬(wàn)，其它各類(lèi)綜合預(yù)算500萬(wàn)，合計(jì)是4500萬(wàn)。

　　4500萬(wàn)元，蘇總不由得一陣苦笑，公司賬戶上還沒(méi)有這個(gè)數(shù)字的零頭。自從實(shí)施品牌塑造工程以來(lái)，外邊代理商的欠款雖然說(shuō)有所降低，企業(yè)的利潤(rùn)也有所提升，但這加起來(lái)，也就僅僅夠歷處品牌塑造工程的一個(gè)零頭，大頭還得企業(yè)拿出歷年利潤(rùn)積蓄去填補(bǔ)。為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，公司近年還投了幾千萬(wàn)買(mǎi)地，現(xiàn)在地還空在那邊沒(méi)蓋，如果要基建施工的話，再加上新進(jìn)生產(chǎn)線和培訓(xùn)工人，少說(shuō)也得再投入5000萬(wàn)，也只有讓它在那邊空著，實(shí)在是沒(méi)有多余的資金再投入基建了。

　　秘書(shū)打電話進(jìn)來(lái)，提醒董事會(huì)15分鐘后開(kāi)。蘇總點(diǎn)燃了一支萬(wàn)寶路，深深的吸了一口，看看窗外，覺(jué)得天陰沉沉的蓋下來(lái)，像一張無(wú)邊無(wú)際的網(wǎng)，令他感覺(jué)有點(diǎn)窒息。在香煙中繞繚卡，蘇總感覺(jué)極度疲憊，真想狠狠的睡一個(gè)好覺(jué)。但他知道這不可能，自從實(shí)施品牌塑造工程以來(lái)，他就沒(méi)睡過(guò)一個(gè)好覺(jué)了。不知不覺(jué)，香煙灼痛了蘇總的手指，蘇總才回過(guò)神來(lái)。

　　蘇總用力把香煙按到煙灰缸里，站起身來(lái)，他做了一個(gè)決定，把買(mǎi)的那塊地賣(mài)了，回籠的資金挪用到公司2006年的品牌塑造工程。盡管他本不想做這個(gè)決策，但這已經(jīng)是退無(wú)可退的權(quán)宜之計(jì)了，買(mǎi)地原本是為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，現(xiàn)在賣(mài)地，是為了一個(gè)不知道何時(shí)是個(gè)盡頭的品牌收獲�，F(xiàn)在已經(jīng)是騎虎難下了。。。。。。！

　　中小企業(yè)，離品牌有多遠(yuǎn)

　　案例中蘇總的難題，不獨(dú)是康銳公司一家所獨(dú)有。在中國(guó)數(shù)以十萬(wàn)計(jì)的中小型企業(yè)中，這是一個(gè)普遍的課題。

　　做品牌難，做領(lǐng)先品牌更難，中小企業(yè)做領(lǐng)先品牌難上加難！然而，案例中蘇總的困境，歸根結(jié)底并不是一個(gè)做不做品牌的問(wèn)題，而是一個(gè)如何做品牌的問(wèn)題！

　　康銳公司犯了幾個(gè)做品牌的大忌，決定了康銳公司的品牌大業(yè)前途未卜。

　　首先是犯了過(guò)激冒進(jìn)的毛病。從案例中我們了解到，康銳公司的產(chǎn)值僅僅1.5個(gè)億，而廣告預(yù)

　　算居然做到了4500萬(wàn)，占銷(xiāo)售收入的30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)利潤(rùn)所得。而且，長(zhǎng)期以來(lái)，投入總量均遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)出總量，在短期內(nèi)耗盡了企業(yè)所有的資金。

　　我們很清楚，康銳公司是想追求速度，企圖在短期內(nèi)建立品牌并獲得高額回報(bào)，因此不計(jì)成本的進(jìn)行品牌投入，希望借此快速達(dá)到目的。但眾所周知，品牌投資是一個(gè)長(zhǎng)期漸進(jìn)的過(guò)程，不可能一蹴而就。投入是一個(gè)緩慢漸進(jìn)的過(guò)程，回報(bào)同樣如此。試圖以短、平、快的方式操作品牌，是不可能達(dá)成的。品牌的形成，無(wú)論是從市場(chǎng)外在環(huán)境的認(rèn)知，還是內(nèi)在各種資源的培育，都是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。企業(yè)沒(méi)有一套成熟的模式、一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)、一筆充沛的資金，是不可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)仍至勝出的。而要完成這些必備條件，都需要較長(zhǎng)的時(shí)間。模式的論證、人才的培養(yǎng)、資金的積累，莫不如此。

　　其次，康銳公司犯了以小博大的投機(jī)毛病。以康銳公司的現(xiàn)在實(shí)力，根本不足以支持多方投資、兩線作戰(zhàn)。但康銳公司切妄圖在投入巨額品牌資金之余，再在短期內(nèi)投入巨資擴(kuò)建生產(chǎn)線。這兩筆投資達(dá)到3億多，而康銳公司歷年凈利潤(rùn)總額也不過(guò)就是幾千萬(wàn)。除了自有資金之外，康銳公司的融資渠道根本就近乎是零。它們唯一的希望，就是希望市場(chǎng)快速回報(bào)，加快資金的周轉(zhuǎn)速度，利用賬款周期，挪用原料資金，預(yù)收代理商訂金，提供周期性的資金支持。在目標(biāo)希望落空之后，自然而然就陷進(jìn)了資金的泥潭，欲撥不能。做品牌有一條鐵的原則，就是必須要耗得起、等得起。品牌回報(bào)與品牌投入有一個(gè)先后的問(wèn)題，必須要先投入才有回報(bào)。

　　品牌根據(jù)地，中小企業(yè)創(chuàng)建品牌的思想武器

　　如案例所述，其實(shí)康銳公司為何會(huì)陷入困境，歸根結(jié)底還是康銳公司不懂品牌，不懂品牌塑造工程所致。須知做品牌必須是一個(gè)良性的循環(huán)過(guò)程，才能不斷的進(jìn)行品牌積累，最終創(chuàng)建行業(yè)領(lǐng)先品牌。

　　雖然康銳公司的品牌塑造前途未卜，雖然中國(guó)其它的中小企業(yè)也像康銳公司一樣，一沒(méi)錢(qián)、二沒(méi)人、三沒(méi)經(jīng)驗(yàn)、四沒(méi)資源、五沒(méi)機(jī)會(huì)，但也并不能因此就斷定中國(guó)的中小型企業(yè)沒(méi)有品牌塑造的機(jī)會(huì)，沒(méi)有創(chuàng)建行業(yè)領(lǐng)先品牌的能力。這里邊，關(guān)鍵是看怎么想、怎么做。看能不能做到權(quán)衡利弊；能不能做到避重就輕；能不能做到激活資源？“品牌根據(jù)地”理論，就是指導(dǎo)中小企業(yè)整合資源，創(chuàng)建屬于自己的領(lǐng)先品牌的理論工具。前文案例中的康銳公司如果運(yùn)用好了“品牌根據(jù)地”理論，也不致陷入品牌困境。

　　所謂“品牌根據(jù)地”理論，就是指企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源，率先在有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域市場(chǎng)建立屬于自己的根據(jù)地，獲得生存的機(jī)會(huì)，繼而利用“品牌根據(jù)地”積蓄力量、訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，等待機(jī)會(huì)，逐步擴(kuò)大“品牌根據(jù)地”領(lǐng)域范圍，再抓住契機(jī)發(fā)動(dòng)較大規(guī)模的市場(chǎng)戰(zhàn)役，打通“品牌根據(jù)地”之間的連接，化被動(dòng)為主動(dòng)，變防守為進(jìn)攻，最終實(shí)現(xiàn)全國(guó)的勝利，創(chuàng)建全國(guó)性的領(lǐng)先品牌。

　　1． “品牌根據(jù)地”理論的核心

　　“品牌根據(jù)地”理論的核心就是“在‘品牌根據(jù)地’領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為領(lǐng)先品牌”，中

　　小企業(yè)選擇的市場(chǎng)區(qū)域可以變換，但無(wú)論經(jīng)營(yíng)哪一個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)，這個(gè)核心都不得變更。中小企業(yè)只有讓品牌在根據(jù)地“獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為領(lǐng)先品牌”，才能有品牌的春天，才能把企業(yè)做成百年老企，才能基業(yè)長(zhǎng)青。

　　據(jù)相關(guān)調(diào)查，消費(fèi)者在進(jìn)行消費(fèi)時(shí)，大腦中往往存在一個(gè)“消費(fèi)菜單”。現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)資訊爆炸的信息社會(huì)，消費(fèi)者的大腦被千奇百怪的需求、各種各樣的資訊輪翻轟炸。信息的雜亂性、多面性以及消費(fèi)者本身的非專(zhuān)業(yè)性，使得消費(fèi)者最終在消費(fèi)時(shí)盲然不知所措，大多數(shù)情況下只能簡(jiǎn)單的按大腦中的“消費(fèi)菜單”進(jìn)行消費(fèi)。這個(gè)“消費(fèi)菜單”并不長(zhǎng)，一般來(lái)說(shuō)只有3—5個(gè)品牌，這3—5個(gè)品牌，就是“領(lǐng)先品牌”。

　　如前文案例，康銳公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題表面上看是投入過(guò)大，超出企業(yè)投資能力所致，但究其根源，還在于康銳公司預(yù)先設(shè)定的市場(chǎng)目標(biāo)落空，市場(chǎng)回報(bào)并未能如期望般的那樣快速、明顯，未能快速、有效的為康銳公司提供源源不斷的現(xiàn)金流量。而導(dǎo)致這一現(xiàn)狀的根源，就是康銳公司未能在自己的市場(chǎng)上“獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為領(lǐng)先品牌”，未能有效的營(yíng)造一種“勢(shì)”的良性循環(huán)，從而導(dǎo)致代理商回款速度和額度不盡如人意，預(yù)期目標(biāo)基本落空，最終導(dǎo)致康銳公司資金流斷裂，陷入經(jīng)營(yíng)困境。如果康銳公司能夠依托“品牌根據(jù)地”理論進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)略制定，認(rèn)識(shí)到品牌塑造必經(jīng)的三個(gè)階段、必備的三個(gè)保障策略的話，是完全有可能規(guī)避案例中出現(xiàn)的窘?jīng)r的。

　　2． “品牌根據(jù)地”理論的三個(gè)階段

　　中小企業(yè)依托“品牌根據(jù)地”理論創(chuàng)建屬于自己的領(lǐng)先品牌，經(jīng)略全國(guó)市場(chǎng)，大致上可以分為三個(gè)步驟、三個(gè)階段。

　　·生存階段

　　中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中資源建立一批較小區(qū)域（如地、市、州、盟）的“品牌根據(jù)地”，在“品牌根據(jù)地”區(qū)域率先成為領(lǐng)先品牌，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，積蓄資源，為下一步擴(kuò)大“品牌根據(jù)地”做準(zhǔn)備；

　　·發(fā)展階段

　　中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于擴(kuò)大根據(jù)地勢(shì)力范圍，促使原先較小區(qū)域的“品牌根據(jù)地”向外滲透，并通過(guò)周密的、系統(tǒng)的小區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)役，實(shí)現(xiàn)各個(gè)“品牌根據(jù)地”之間的連接，從而順利建立較大區(qū)域的“品牌根據(jù)地”（如全省、省際、大區(qū)）；

　　·全國(guó)統(tǒng)一階段

　　中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用此前的“品牌根據(jù)地”資源（發(fā)展模式、團(tuán)隊(duì)、資金），抓住契機(jī)，挖掘全國(guó)性資源（如重金投放央視媒體、舉行全國(guó)性促銷(xiāo)活動(dòng)），發(fā)動(dòng)全國(guó)戰(zhàn)略，進(jìn)行大反攻，建立全國(guó)范圍內(nèi)的“品牌根據(jù)地”，取得最終勝利，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建領(lǐng)先品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　康銳公司所犯的過(guò)激冒進(jìn)毛病，就是未能意識(shí)到品牌塑造存在這樣一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，而妄圖一蹴而就，一夜之間把全國(guó)市場(chǎng)都變成自己的天下，令市場(chǎng)成為康銳公司的資金“輸血機(jī)”，保證康銳公司龐大的資金需求�？典J公司一開(kāi)始就高估自己的力量，低估品牌塑造的障礙，其結(jié)果必然是以失敗而收?qǐng)龅摹?

　　3． “品牌根據(jù)地”理論的三個(gè)保障策略

　　中國(guó)中小企業(yè)借助“品牌根據(jù)地”理論實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建領(lǐng)先品牌的目標(biāo)，迎來(lái)品牌春天，還必須結(jié)合適當(dāng)?shù)牟呗裕�才能相互匹配、相得益彰。聚焦策略、蠶食策略及點(diǎn)、線、面策略的深度運(yùn)用，則為“品牌根據(jù)地”理論的實(shí)施提供了有效的保障。

　　·聚焦策略

　　如前所述，一個(gè)品牌只有成為領(lǐng)先品牌，才能擁有廣闊的市場(chǎng)空間。但要成為領(lǐng)先品牌，就必

　　須擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的資源，必須形成足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　眾所周知，中小企業(yè)最缺的就是資源——現(xiàn)金資源、模式資源、人才資源、渠道資源、供應(yīng)鏈

　　資源等等。沒(méi)有資源，就談不上什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更談不上成為什么領(lǐng)先品牌。但是，如果我們能夠運(yùn)用“聚焦策略”，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)其實(shí)也可以變得“資源充沛”。

　　如果與跨國(guó)公司比，中小企業(yè)即便是激活其所有的資源可能也不如其1%，以1VS100，自然是無(wú)往不敗。但是，大公司同樣也有勢(shì)力薄弱的區(qū)域，在這些區(qū)域，大公司投入的資源極少，市場(chǎng)根基并不扎實(shí)，中小企業(yè)如果能夠集中資源，集中發(fā)力的話，是完全可以戰(zhàn)勝這些大公司的。

　　中小企業(yè)雖然資源短缺，但如果聚集在一起，作用在一個(gè)點(diǎn)上，其威力同樣是驚天動(dòng)地。這個(gè)策略，就是“聚焦策略”。

　　運(yùn)用聚集策略，是為了保障中小企業(yè)率先在小區(qū)域范圍內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其成為小區(qū)域范圍內(nèi)的領(lǐng)先品牌，從而獲得積蓄資源的機(jī)會(huì)，為下一步擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)區(qū)域范圍并在更大區(qū)域范圍內(nèi)成為領(lǐng)先品牌做前期準(zhǔn)備。

　　康銳公司之所以瀕臨困境，其原因之一也是沒(méi)有好好領(lǐng)悟“聚焦策略”的精髓。以康銳公司的資源能力，并不足以同時(shí)支持巨額的品牌支出和生產(chǎn)擴(kuò)張，即便是僅僅專(zhuān)注于品牌支出，以康銳公司崇尚的那種大投入模式，尚且力有未逮，更不要說(shuō)資源分散了。另一方面，以蘇總幾千萬(wàn)的投入，對(duì)于像它這樣的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)異于天文數(shù)字，但相對(duì)于市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，其實(shí)并不算多。這幾千萬(wàn)元分?jǐn)偟饺珖?guó)各地、各個(gè)代理商頭上，其總量微乎其微，作用自然也就微乎其微，這種“微乎其微”的投入并不足以幫助公司“獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為領(lǐng)先品牌”，這也正是蘇總實(shí)施品牌塑造工程幾年不得其效的根本原因。

　　·蠶食策略

　　建立小區(qū)域范圍的“品牌根據(jù)地”只是創(chuàng)建中小企業(yè)自有領(lǐng)先品牌的第一步，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以達(dá)

　　到創(chuàng)建領(lǐng)先品牌、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。中小企業(yè)要在更大區(qū)域范圍成為領(lǐng)先品牌，要獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)，還必須有效的實(shí)施“蠶食策略”。

　　所謂蠶食策略，就是指中小企業(yè)在已建立的、小區(qū)域范圍的“品牌根據(jù)地”的基礎(chǔ)上，積蓄資源、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破綻，利用地緣優(yōu)勢(shì)，沉著穩(wěn)健，不求冒進(jìn)，一步一步的進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手邊緣化、勢(shì)力稍弱的市場(chǎng)區(qū)域，扭轉(zhuǎn)品牌在這些區(qū)域的不利局勢(shì)，將這部分市場(chǎng)區(qū)域顛覆為中小企業(yè)新的“品牌根據(jù)地”，擴(kuò)大“品牌根據(jù)地”的版圖，壯大品牌的力量，為下一步發(fā)動(dòng)全國(guó)性市場(chǎng)進(jìn)攻做鋪墊。

　　蠶食策略選定的蠶食區(qū)域必須具備如下之一的前提條件：

　　一．地緣上最好接近原有的“品牌根據(jù)地”，“品牌根據(jù)地”的優(yōu)勢(shì)此前在這些區(qū)域進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的滲透，已經(jīng)擁有了一定的品牌基礎(chǔ)；

　　二．市場(chǎng)型態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、消費(fèi)結(jié)構(gòu)上與原有的“品牌根據(jù)地”較為相似，“品牌根據(jù)地”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道類(lèi)型、方式方法、工作團(tuán)隊(duì)等作用于這些區(qū)域同樣有效；

　　三．具有一定的戰(zhàn)略意義的區(qū)域。為了獲得更大的發(fā)展空間，品牌必須不計(jì)代價(jià)占據(jù)那些具有較強(qiáng)輻射能力或是具有重要影響意義的區(qū)域。

　　運(yùn)用蠶食策略，可以淋漓盡致的發(fā)揮原有“品牌根據(jù)地”的優(yōu)勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)，一步一步穩(wěn)健的擴(kuò)大“品牌根據(jù)地”的區(qū)域范疇，積蓄資源，為全國(guó)性的進(jìn)攻做準(zhǔn)備，為創(chuàng)建全國(guó)性領(lǐng)先品牌墊定根基。

　　康銳公司所犯的過(guò)激冒進(jìn)錯(cuò)誤，就在于沒(méi)能很好的推行蠶食策略，一步一步做市場(chǎng)，而是妄圖四面擴(kuò)張、全面挺進(jìn)。導(dǎo)致最后戰(zhàn)線拉得太大，資金投入太多，在較短的時(shí)間內(nèi)，耗盡了企業(yè)幾乎所有的資金，使企業(yè)的品牌塑造后繼乏力，陷身泥沼。如果康銳公司能夠很好的研究“蠶食策略”的話，就會(huì)制定相應(yīng)更為穩(wěn)健的市場(chǎng)推進(jìn)策略，把市場(chǎng)投入與市場(chǎng)回報(bào)相結(jié)合起來(lái)，也不致一下子投入過(guò)大，抽干企業(yè)資金血脈；更不致使企業(yè)陷入入不敷出，只投資沒(méi)有回報(bào)的境地。

　　·點(diǎn)、線、面策略

　　點(diǎn)、線、面策略則是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建全國(guó)性領(lǐng)先品牌的戰(zhàn)略思想和策略保障。

　　所謂點(diǎn)、線、面策略，就是指中小企業(yè)通過(guò)“聚焦策略”在早期創(chuàng)建的小區(qū)域“品牌根據(jù)地”　

　　僅僅是全國(guó)性領(lǐng)先品牌目標(biāo)的一個(gè)點(diǎn)，中期通過(guò)“蠶食策略”創(chuàng)建的較大區(qū)域“品牌根據(jù)地”僅僅是全國(guó)性領(lǐng)先品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的一條線，只有成為目標(biāo)市場(chǎng)（全國(guó)或全球）的領(lǐng)先品牌才是一個(gè)面。“點(diǎn)”和“線”的布置和經(jīng)營(yíng)在戰(zhàn)略上都是為了“面”做鋪墊和積累，在時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候，以便迅速發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，達(dá)到創(chuàng)建全國(guó)性領(lǐng)先品牌的目標(biāo)。“點(diǎn)”和“線”的布置和經(jīng)營(yíng)必須有助于“面”的串聯(lián)，應(yīng)當(dāng)是具有戰(zhàn)略意義的，而不是隨意性的、毫無(wú)章法的。

　　點(diǎn)、線、面策略的運(yùn)用，可以從戰(zhàn)略上保證“聚焦策略”與“蠶食策略”的執(zhí)行與展開(kāi)，更可以讓中小企業(yè)以一種循序漸進(jìn)的戰(zhàn)略步驟，有條不紊的積蓄資源，發(fā)展勢(shì)力，從而最終達(dá)成創(chuàng)建全國(guó)性領(lǐng)先品牌的目標(biāo)。

　　原載《銷(xiāo)售與管理》2006年第5期